Warum Führung immer anders funktioniert

 

Führung findet in einer komplexen sozialen Realität statt und ist von einer Vielzahl von Rahmenbedingungen abhängig. Aufgrund dessen ist es ganz besonders schwierig Verhaltensempfehlungen für Führungspersonen zu erstellen, da jede Führungssituation anders ist. Ein Grundrezept für eine gelungene Führungskommunikation gibt es demnach nicht.

 

Komplexes Konstrukt

 

MitarbeiterInnen haben unterschiedliche Zugänge zu ihren Aufgaben, Führungspersonen neigen zu dem einen oder anderen Führungsstil, etc. – dies sind nur zwei von zig verschiedenen Aspekten, die zwar in der Sache unterschiedlich sind, aber eines gemeinsam haben: Sie beeinflussen die Kommunikationskultur maßgeblich und ergeben somit ein komplexes Konstrukt, von dem niemand zu sagen weiß, wie es im Ernstfall funktioniert.

 

„Kommunikationswerkzeug“ erlernen

 

Nachdem also kein „Kochrezept“ vorhanden ist, das von allen Köchen gleich verwendet werden kann, gibt es dennoch eine gute Nachricht. Es liegen Sets von verschiedenen Handwerkzeugen vor, die sich auf die Führung von Mitarbeitenden als hilfreich herausgestellt haben. Diese sind gut dokumentiert, strukturiert und auf ihre Wirksamkeit hin überprüft.

 

Die Kunst herauszufinden, welches Werkzeug auf welche Situation hin anzuwenden ist, bleibt die Entscheidung der Führungsperson.

 

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Kommunikation aus einem sozialen Blickwinkel

Auf den Inhalt kommt es an! Ohne Zweifel. Die Frage die sich dabei stellt ist jedoch auf welchen Inhalt es ankommt?

Im Sinne einer integrierten Kommunikationsstrategie, der Verbindung zwischen interner und externer Kommunikation, hat die Kommunikationsabteilung jeder Organisation die Aufgabe einen Beitrag zu leisten. Einen Beitrag im Hinblick auf die Umsetzung der Ziele, der Strategien und der Visionen.

„hard-facts“

In den meisten Fällen sprechen wir von den sogenannten „hard-facts“ die kommuniziert werden müssen und sollen. Unter „hard-facts“ verstehen wir am Beispiel einer Mitarbeiterzeitschrift einer Kommune beispielsweise die Beschlüsse aus dem Gemeinderat, Daten und Zahlen, Projekte oder zukünftige Entwicklungen.

Dies ist wichtig – gleichzeitig darf aber nicht auf die soziale Komponente vergessen werden.

„soft-facts“

Der Mensch ist ein soziales Wesen und unser Gehirn auf Beziehungen ausgelegt. Diese Beziehungen sind wesentlich für das Leben und Arbeiten in einer Organisation, in einer Gemeinschaft.

Um beim Beispiel Mitarbeiterzeitschrift zu bleiben. Neben den oben genannten „hard-facts“ soll als Teilaspekt auch immer Raum und Platz für die „soft-facts“ bleiben. Fähigkeiten und Kenntnisse der MitarbeiterInnen, ihre Erfolge oder ihr Umfeld, um nur einige Möglichkeiten zu nennen.

Gesteigertes Wohlbefinden

Dies ermöglicht es den MitarbeiterInnen untereinander und auch zwischen ihnen und den Führungskräften Beziehungen aufzubauen und zu stärken. Diese Beziehungen sind wesentlich für uns, geben Orientierung und Sicherheit.

Diese funktionierenden Beziehungen wiederum fördern das Wohlbefinden und ersticken Nervosität, Ängstlichkeit und das Gefühl der Ausgrenzung im Keim.

Deshalb führt eine gelungene interne Kommunikation, mit dem richtigen Mix der Inhalte, zu einer gesteigerten Zufriedenheit der Mitarbeitenden, was zusätzlich für Motivation und Effizienzsteigerung sorgt und somit Zeit und Geld spart.

Die Kommunikationskultur als Zünglein an der Waage

Mit der Kommunikationskultur wird die Art und Weise beschrieben, wie man innerhalb einer Organisation mit der Weitergabe und dem Austausch von Informationen, auch über Hierarchien hinweg, umgeht. Die Kommunikationskultur ist damit das entscheidende Element einer Unternehmenskultur.

Verschiedenste Ausprägungen

Jede Organisation hat eine Kommunikationskultur. Diese ist, weil wir es mit unterschiedlichen Menschen, mit unterschiedlichen Charakteren und unterschiedlichen Werten zu tun haben, unterschiedlich ausgeprägt und organisiert.

Die MitarbeiterInnen werden diese vorgegebene Kommunikationskultur wahrnehmen und innerhalb der Organisation leben. Die Frage ist nur, wie ausgeprägt, offen, dialogorientiert, emotional und transparent diese Kommunikationskultur ist? Und – stimmt diese auch mit den Wünschen und Vorstellungen der Mitarbeitenden überein?

Verbessertes Arbeitsklima

Denn eine weitgehende Übereinstimmung zwischen realer und von den MitarbeiterInnen gewünschter Kommunikationskultur, wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden aus. Dies führt dazu, dass das persönliche Wohlbefinden ein besseres ist und die Motivation und vor allem auch die Leistung erhöht wird.

Grundlagen der Kommunikation

Tag für Tag sind wir mit Kommunikation konfrontiert. Rund um die Uhr. Am Arbeitsplatz, in der Freizeit – in verbaler und/oder nonverbaler Form. Die Kommunikation beherrscht unseren Alltag.

Interpretierung von Kommunikationssignalen

In vielen Fällen senden oder empfangen wir die meisten Kommunikationssignale unbewusst oder nur teilbewusst. Je nachdem, ob diese empfangenen Signale für uns von Bedeutung sind oder nicht, werden diese in unserem Gehirn abgespeichert. Nachdem aber jeder Mensch anders gestrickt ist, werden die unterschiedlichen Signale auch anders wahrgenommen und verarbeitet.

Verstehen der Botschaft

Der erste Schritt für eine gelungene Kommunikation ist das Verstehen der Bedeutung, der Funktion, aber auch der Komplexität von Kommunikation in unserem Alltag. Der angesehene Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick sagte einst den viel zitierten Satz „Man kann nicht nicht kommunizieren“ und bringt damit zum Ausdruck, dass auch die „scheinbare Nichtkommunikation“ Kommunikation ist. Am Arbeitsplatz, in der Freizeit – in verbaler und/oder nonverbaler Form.

Und so ist es umso unverständlicher, dass es vor allem im Berufsleben Bereiche gibt, in denen die Professionalität noch nicht Einzug gehalten hat. Häufig gesehen im Bereich der internen Kommunikation.

Der Flurfunk oder die Gerüchtebörse

Wer kennt nicht die Situationen, in denen man mit Gerüchten konfrontiert wird. Gerüchten, die jeder Grundlage entbehren. Gerüchten, die „an den Haaren herbeigezogen sind“. Gerüchten, die – seien sie aus ihrer Sicht noch so denkunmöglich – doch ihre Kreise ziehen. Plötzlich – ohne Vorwarnung – wird man damit konfrontiert. Man ist oft sprach- und fassungslos mit welchem Unsinn man konfrontiert wird. Aber sie sind da – die Gerüchte. Als Führungskraft, als Bürgermeisterin oder Bürgermeister, erleben Sie dies im Amt, beim Besuch einer Gaststätte oder auf öffentlichen Plätzen beim Gespräch mit Bürgerinnen und Bürgern. Manchmal fragt man sich, wie diese Gerüchte entstehen können.

Der Flurfunk oder die Gerüchtebörse findet jedoch nicht nur in der Öffentlichkeit statt, sondern auch in den Räumlichkeiten jedes Betriebes, jedes Rathauses, in jeder sozialen Organisation. Innerbetrieblich bieten dazu der Weg zum Kaffeeautomaten, die Kaffeepause, die Fahrt im Aufzug oder ein zufälliges Treffen von ArbeitskollegInnen mit einem Tratscherl am Gang viele Möglichkeiten. Die sozialen Medien haben diese Möglichkeiten erweitert.

Denn jeder Flurfunk hat seine eigenen (ungeschriebenen) Regeln. Ob der Tratsch, das Getuschel oder das Neueste vom Neuen – dies gepaart mit persönlichen Interpretationen oder Hinzufügungen – und schon geht es um, das Gerücht. Und ob Sie es glauben oder nicht – man kann es nicht verhindern. Man kann es versuchen zu steuern – man wird es aber nicht verhindern können.

Man kann Einfluss nehmen

Der Einfluss, den man darauf nehmen kann, ist die Schaffung eines kommunikativen internen Gesprächsklimas. Eine interne Kommunikation, die auf Wertschätzung basiert und bei der alle Türen bei Fragen und Unklarheiten offen stehen. Ein Klima, das von Offenheit geprägt ist und das Fragen wirklich beantwortet. Es mag jetzt hochtrabend klingen, aber die Etablierung einer offenen internen Kommunikationskultur ist der beste Garant um Gerüchten entgegen zu wirken. Ihre MitarbeiterInnen werden sich an der Verbreitung dieser Gerüchte nicht beteiligen, sondern diesen bestimmt entgegentreten. Denn dies ist eine der Möglichkeiten dies einzuschränken.

Der falsche Weg wäre, durch Verbote dies regeln zu wollen. Die Hoffnung, dass mit einem Verbot der Kaffeepause, der Entfernung des Kaffeeautomaten oder anderer restriktiver Maßnahmen die Gerüchteküche aus der Welt geschafft wird, ist eine trügerische. Darüber hinaus haben diese Plätze noch eine andere Funktion – im persönlichen Gespräch können innerbetriebliche Fragen oft rasch geklärt werden.

Gerüchte verbreiten sich oft rasend schnell – aber wenn man entschieden dagegen auftritt, verschwinden sie oft im gleichen Tempo als sie entstanden sind.

Der interne Newsletter als Kommunikationssystem

Im letzten Jahrzehnt hat der Newsletter in elektronischer Form einen wesentlichen Teil der internen Kommunikation übernommen. Zumeist ist es eine Informationsform von den Führungsetagen zu den MitarbeiterInnen und wird in der Regel als reines Informationsmittel angesehen.

Unterschiede zur Privatwirtschaft

In der Privatwirtschaft wird der Newsletter oft in der externen Kommunikation im Bereich der Kundenkommunikation eingesetzt, um einerseits auf neue Produkte und Dienstleistungen hinzuweisen und um andererseits, als kreativ und innovativ zu gelten. In diesem Zusammenhang werden in den Newsletter „Dialogfunktionen“ eingebaut, um mit den Kunden in Kontakt zu treten. In der internen Informations- und Kommunikationsfunktion ist dies durchaus weniger spür- bzw. sichtbar.

Vorsicht ist geboten

Bei allen den positiven Aspekten gibt es aber auch durchaus potentielle Gefahren, auf die man beim internen Newsletter achten sollte. Es gibt Fälle in denen der „Newsletter“ seine Bezeichnung nicht verdient. Nichts ist überholter als ein Newsletter der Tatsachen beinhaltet, von denen die MitarbeiterInnen schon tagelang informiert sind. Deshalb ist es wichtig, dass er auch wirkliche Neuigkeiten beinhaltet.

Das Handy als Faktor interner Kommunikation

Wie wir wissen, ist der Einsatz verschiedenster Kommunikationsinstrumente essentiell für das Gelingen von interner Kommunikation. Daher ist es wichtig, auch in der Instrumentenwahl flexibel zu sein, um auf unvorhersehbare Geschehnisse reagieren zu können.

„Short Message Service“

Neben den „üblichen“ internen Kommunikationssystemen, wie den Mitarbeitergesprächen, Besprechungen, E-Mails, etc., ist auch das Handy zu einem wesentlichen Faktor der internen Kommunikation herangewachsen. Abgesehen vom Anruf erlaubt es vor allem das SMS, rasch und in aller Kürze gewisse Aufgaben bzw. Angelegenheiten ins Gedächtnis der MitarbeiterInnen zu rufen – Erinnerungen an wichtige Termine oder Hinweise auf andere Kommunikationsinstrumente mit weiterführenden Informationen beispielsweise.

Immer aber im Wissen: strategisch überlegt und eingesetzt in der internen Kommunikation.

Begrenzter Einsatz

Wohl überlegt muss hier vor allem der zeitliche Einsatz dieses Kommunikationsinstrumentes sein – vor allem, wenn es sich um keine Dienst- sondern Privatnummer handelt. Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin hat sehr wohl auch „dienstfrei“ und darf in dieser Zeit durchaus „nicht erreichbar“ sein. Eine Krisensituation rechtfertigt eine Ausnahme in der dienstfreien Zeit, soll aber auch wirklich eine Ausnahme darstellen.

Trotz alledem kann das SMS, strategisch eingebettet in einem Gesamtkonzept „interne Kommunikation“, durchaus eine gewichtige Rolle spielen.