Kommunikationsinstrument E-Mail

An eine ausgewählte Gruppe von Menschen eine Nachricht zu senden bzw. von diesen eine Antwort zu erhalten, ging noch nie so rasch und einfach wie in der heutigen Zeit. Es lässt sich daher festhalten, dass das E-Mail die Art und Weise der internen und externen Kommunikation revolutionierte.

Universell einsetzbar

Das E-Mail bietet die Möglichkeit vernetzt zu arbeiten, Informationen auszutauschen oder dialogorientiert zu kommunizieren. Diese Dialogfunktion macht es MitarbeiterInnen einfacher mit der gewünschten Person, unter Umständen auch der Führungsperson, in Kontakt zu treten.

Neben all der Einfachheit gibt es bei diesem Kommunikationsinstrument aber doch auch gewisse Fallen, auf die man achten und tunlichst vermeiden sollte.

Richtiger Einsatz und formale Kriterien

Ein E-Mail ist im Prinzip ein gewöhnlicher Brief, mit dem einzigen Unterschied der elektronischen Übermittlung. Deshalb gilt es auch die Umgangsformen so zu wählen, als würde man einen Brief versenden.

Des Weiteren sollte der Betrefftext so gewählt werden, sodass für den Empfänger auf den ersten Blick klar und unmissverständlich zu erkennen ist, worum es sich handelt. Nur so kann gewährleistet werden, die gewünschte Zielperson auch tatsächlich zu erreichen.

Durch die Etablierung gewisser Regeln ist das E-Mail zu einer unerlässlichen Größe der internen und externen Kommunikation geworden. Schnell, einfach, ressourcensparend.

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Interne Kommunikationssysteme

Die klare strategische Ausrichtung ist für die interne Kommunikation unerlässlich. Ein Teil dieser strategischen Ausrichtung ist es, die MitarbeiterInnen mit den richtigen Kommunikationsinstrumenten zu erreichen. Ein Mix der verschiedenen Kommunikationsinstrumente ist nicht nur ein wesentlicher Faktor der externen Kommunikation, sondern auch der internen.

Vor- und Nachteile

Jedes Kommunikationsinstrument hat jedoch gewisse Vor- und Nachteile. Möchte ich eine Botschaft nachhaltig weiterleiten, so wird es von Nöten sein über mehrere Medien zu kommunizieren und diese zu kombinieren. Beim Thema „Mitarbeitergespräch“ ist vor allem auf den Gesichtspunkt der Vertraulichkeit hinzuweisen.

Klare Regeln des Mitarbeitergesprächs

Das Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft hat unter dem Aspekt der Vertraulichkeit stattzufinden. Klare Regeln sind hierbei essentiell. Es muss eindeutig und unmissverständlich kommuniziert werden, welche Punkte unter „vertraulich“ zu behandeln sind. Verbesserungsvorschläge, Lösungsansätze oder notwendige Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen beispielsweise, müssen klarerweise an Dritte kommuniziert werden. Nicht aber Punkte, für die die Gesprächsteilnehmer Diskretion vereinbart haben.

Im Sinne einer dialogorientierten internen Kommunikation sind jedoch Ergebnisse einzelner Mitarbeitergespräche welche die Organisation betreffen, in Team- oder Abteilungssitzungen zu kommunizieren. Nur, um Gerüchten entgegenzuwirken. Aber auch dieser Faktor muss vorab kommuniziert werden und jedem Gesprächsteilnehmer klar sein.

Protokollierung als Baustein der internen Kommunikation

Die Protokollierung von Besprechungen bzw. Sitzungen wäre aufgrund der technischen Möglichkeiten noch nie so einfach wie heute. Eine schriftliche Tagesordnung mit der Beifügung welche Teilnehmer, welche Berichte, mit welchen Zielen halten werden, ist die Basis für ein Protokoll.

Wenn auch festgelegt wird, wer über den Teilnehmerkreis hinaus über das Protokoll verfügen soll, so kann dies zeitnah beispielsweise per E-Mail versandt werden. Dadurch kann gewährleistet werden, dass alle Teilnehmer über den jeweiligen Verlauf und die Beschlüsse Bescheid wissen und so ihrerseits ihre MitarbeiterInnen informieren können.

Theorie und Praxis

All das, was in der Theorie logisch und erstrebenswert klingt, sieht in der gelebten Praxis der Kommunen zu einem beträchtlichen Teil anders aus. In einer von thucom durchgeführten österreichweiten Studie aus dem Jahre 2013 geben 35 % der befragten Führungskräfte an, dass es keine „schriftliche Zusammenfassung“ gibt und stattdessen jeder Teilnehmer selbst mitschreibt.

Alleine dieser Umstand führt dazu, dass es zu ein und demselben Tagesordnungspunkt zu unterschiedlichen Auffassungen und anschließend auch zu unterschiedlichen Aussagen über ein und dieselbe Thematik kommen kann.

Zeitersparnis und Information

Einige Führungskräfte halten diese Form der Verschriftlichung für unnötig und zeitaufwendig. Des Weiteren wird auch mit „Einsparungspotential“ argumentiert und darauf verwiesen, dass wohl jeder Teilnehmer selbst mitschreiben könne.

Aber genau in Bezug auf die Zeitaufwendigkeit ist das Gegenteil der Fall. Das angefertigte und ausgesandte Protokoll erspart im Endeffekt Diskussionen mit MitarbeiterInnen die einzelne Punkte während der Besprechung unterschiedlich interpretieren. Darüber hinaus gibt es auch verhinderten Teilnehmern die Möglichkeit, sich über die Ergebnisse zu informieren. Dies auf Basis eines gleichen Wissenstandes und nicht von persönlichen Ansichten und Auffassungen.

Effizient besprechen – effektiv arbeiten

Die wesentlichen Erfolgsgaranten einer gelungenen Sitzung sind ein gutes Sachergebnis und eine hohe Teilnehmerzufriedenheit. Im Optimalfall steht beides in Einklang mit der Besprechungszeit. Da eine Besprechung aber nicht nur rein aus dem Treffen an sich besteht, muss ein wenig Zeit für Vor- bzw. Nachbereitung aufgebracht werden.

Wenig Aufwand, große Wirkung

Die solide Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Besprechungen ist in der Regel keine Kunst. Im Grunde genommen ist es ein, mit einfachen Mitteln erlernbares Handwerk.

Um dieses Handwerk zu erlernen, bedarf es sich mit der Materie von Besprechungen bzw. Sitzungen ein wenig auseinanderzusetzen.

Eckpfeiler definieren

Jede Führungskraft muss sich die Eckpfeiler seiner Besprechung selbst definieren. Es gibt aber doch einige wesentliche Punkte, die eine Sitzung beinhalten sollte.

An erster Stelle gilt es natürlich, sich gegenseitig zu informieren und zu beraten bzw. Gedanken und Ansichten auszutauschen. Genau aus diesem Grund ist es auch von besonderer Bedeutung, dass den MitarbeiterInnen die Tagesordnungspunkte bereits im Vorhinein bekannt sind. Fragen und Missverständnisse können so vorab überlegt und anschließend ausgeräumt werden.

Durch gut geleitete Besprechungen werden das Gruppengefüge und das Gemeinschaftsgefühl gestärkt, was wiederum eine gesteigerte Motivation jedes einzelnen Mitarbeitenden mit sich bringt.

Baustein der internen Kommunikation

Durch das Einholen von Meinungen und das Betreiben eines aktiven Informationsmanagements wird den MitarbeiterInnen Wertschätzung und das Gefühl, am Arbeitsplatz gebraucht zu werden, entgegengebracht. Gut geführte Sitzungen bzw. Besprechungen sind also ein weiterer wichtiger Bestandteil einer gelungenen und funktionierenden internen Kommunikation.

Problemfeld Besprechungsmanagement

Es ist unbestritten, dass eine effiziente Besprechungskultur einen maßgeblichen Anteil zu einer gelungenen internen Kommunikation beiträgt. Den MitarbeiterInnen wird einerseits die Möglichkeit gegeben sich aktiv einzubringen und mitzugestalten. Andererseits bietet die Besprechung der Führungskraft die Gelegenheit, eine Vielzahl von Mitarbeitenden rasch und effektiv zu erreichen bzw. zu informieren.

Aufholbedarf für Kommunen

Eine von thucom durchgeführte österreichweite Studie aus dem Jahr 2013 zeigt die Diskrepanzen auf dem öffentlichen Sektor deutlich auf. 50 % der befragten Führungskräfte geben an, dass den Besprechungen keine schriftliche Tagesordnung bzw. vorgesehene Besprechungspunkte zu Grunde liegen.

Dadurch ist für die TeilnehmerInnen keine inhaltliche Vorbereitung auf die Besprechung möglich.

Effizientes Arbeiten durch Vorbereitung

Je früher eine Tagesordnung bzw. die Besprechungspunkte den MitarbeiterInnen bekannt sind, desto effizienter kann in einer Besprechung gearbeitet werden. Den Mitarbeitenden wird dadurch die Möglichkeit gegeben, sich vorab auf die Besprechung vorzubereiten und sich Gedanken über allfällige Verbesserungsvorschläge, Einwände etc. zu machen.

Interne Kommunikation als Ventil und Ausgleich

Vielfach wurde ja bereits über das enorme Anforderungsprofil einer Führungsperson in der öffentlichen Verwaltung hingewiesen. Dass dieses ständige „Unter-Strom-Stehen“ nicht gut für den eigenen Körper und die Psyche ist, ist daher nicht abzuweisen.

Abhilfe schafft eine gesunde Lebensweise abseits und möglichst viel Aufteilung und Organisation am Arbeitsplatz. Diese Aufteilung geht mit einer gut funktionierenden internen Kommunikation einher. Die Frage stellt sich hier ganz bewusst nach dem „wie“.

Richtig Kommunizieren

„Man kann nicht nicht kommunizieren“, geht auf den Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick zurück, der damit zum Ausdruck bringt, dass jede verbale und nonverbale Handlung eine Wirkung bei seinem Gegenüber auslöst.

Da Menschen in ähnlichen Situationen nicht gleich reagieren und Handlungen unterschiedlich und differenziert interpretieren, ist es wichtig, klar und deutlich zu kommunizieren. Dem Gegenüber darf kein Platz für Spekulationen oder Ungereimtheiten gelassen werden. Dem Dialogpartner muss bewusst sein, dass er nachfragen und Missverständnisse ausräumen kann, um seine Aufgaben korrekt auszuführen. Daher ist es essentiell eine gute Gesprächsbasis bzw. Gesprächskultur an den Tag zu legen, die nicht von oben herab und befehlend ausgeführt wird, sondern auf einer, von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung geprägter Ebene stattfindet.

Zeit für sich

Durch diese Gesprächskultur schafft man Zeit und ein entspanntes Miteinander. Man kann sich auf seine MitarbeiterInnen verlassen und seinen Blick gezielt auf die eigenen Aufgaben richten.

Durch dieses Vorgehen kann effektiv und effizient gearbeitet werden, was wiederum erlaubt, in Pausen oder außerhalb der Arbeitszeiten abzuschalten. In diesen Phasen ist es ganz besonders wichtig seine Akkus aufzuladen. Den Kopf außerhalb der Arbeitszeiten frei zu bekommen, stellt einen der wichtigsten Tatsachen dar, um einer möglichen Burnout-Gefahr zu entgehen.

Stetige Gefahr Burnout

Als Führungskraft hat man sich einigen Herausforderungen des täglichen Berufsalltags gleichzeitig zu stellen. Während man für Fragen und Probleme der Mitarbeitenden oft die erste Ansprechperson darstellt, ist es zudem wichtig, den eigenen Tätigkeitsbereich nicht zu vernachlässigen.

In der Kommune kommt in der Position der BürgermeisterInnen und VizebürgermeisterInnen noch hinzu, auch für die Anliegen der BürgerInnen ein offenes Ohr zu haben und repräsentative Termine außerhalb der regulären Arbeitszeiten wahrzunehmen.

Falsche interne Kommunikation als Startschuss

Vergegenwärtigt man sich nun das enorme Aufgabenspektrum, so kommt man schnell zum Ergebnis, sodass bei falscher oder zu geringer Aufgabenverteilung die Gefahr eines Burnouts relativ hoch anzusiedeln ist.

Der Beginn allen Übels ist oftmals eine schlecht ausgeprägte und wenig durchdachte interne Kommunikationsstrategie der Kommune. Verteilt man die Aufgaben schlecht, kommuniziert man Aufträge falsch, neigt man dazu alles durchgehen zu lassen bzw. alles selbst zu machen, so findet man sich bald in einem Kreislauf wieder, der es weder erlaubt effektiv und effizient zu arbeiten noch außerhalb der Arbeitszeit abzuschalten.

Präventionsmaßnahmen

Die Führungskraft hat eine Balance zu finden – eine Balance zwischen der Erreichung von Zielen und harmonischen Beziehungen zu seinen MitarbeiterInnen. Da jeder Mensch eigens gestrickt ist und Situationen subjektiv empfunden werden, bedarf es der Entwicklung einer individuellen Führungslinie.

Um eine mögliche Burnout-Gefahr so gering wie möglich zu halten, prägt neben dieser Entwicklung auch ein gesunder Lebensstil wesentlich zum Abschalten und angenehmen Arbeiten bei. Vor allem ausreichend Bewegung nimmt in dieser Hinsicht einen essentiellen Part ein. Für Sport bedarf es zwar Zeit – Zeit, die man seinem Körper aber mindestens zwei- bis dreimal die Woche für eine halbe Stunde gönnen sollte.